Dernière mise à jour le 6 novembre 2026
La gestion de projet d’architecture, côté argent, consiste à transformer chaque honoraire d’étape en budget d’heures, à saisir chaque semaine le temps de l’équipe sur cette étape, à comparer les heures consommées au travail fait, et à facturer quand le déclencheur convenu arrive. Cette comparaison repère un dépassement tant que vous pouvez encore agir.
Ce guide porte sur la façon de garder un forfait rentable pendant que le projet avance. La coordination de la conception et le volet réglementaire sont un autre sujet, et la présentation du RIBA Plan of Work est l’endroit pour cela.
Comment transformer des honoraires d’étape en budget d’heures ?
Transformez des honoraires d’étape en budget d’heures en mettant une provision de côté puis en divisant le reste par votre taux moyen. Voici un exemple inventé, avec une provision de 10 % et un taux moyen de 85 £ de l’heure :
| Étape | Honoraires | Moins 10 % mis de côté | Budget d’heures à 85 £ |
|---|---|---|---|
| 2 Concept Design | 6 000 £ | 5 400 £ | 63 |
| 3 Spatial Coordination | 8 400 £ | 7 560 £ | 88 |
| 4 Technical Design | 11 600 £ | 10 440 £ | 122 |
Les heures sont arrondies à l’inférieur. Si vous avez rédigé la proposition d’honoraires à partir des heures passées, le budget devrait être proche de ce que vous aviez estimé alors. Dites le chiffre à l’équipe. Un budget que seul le directeur connaît ne peut influencer le mardi de personne.
Comment suivre le temps de l’équipe par rapport aux honoraires d’une étape ?
Suivez le temps de l’équipe par rapport aux honoraires d’une étape en demandant à chacun de saisir ses heures sur le projet et l’étape au moins chaque semaine, puis en comparant le total à une estimation honnête de la part de l’étape qui est faite.
Trois règles rendent les chiffres exploitables :
- Saisissez sur l’étape, pas seulement sur le projet. « Maison Smith : 6 heures » ne dit pas sur quels honoraires cela s’est imputé.
- Saisissez les prestations supplémentaires à part. Elles sont payées en plus : les heures qui leur sont consacrées ne doivent donc pas manger le budget de l’étape. Voir prestations supplémentaires.
- Estimez l’avancement d’après ce qui a été produit. Comptez les plans et les tâches restants, et ignorez les heures consommées. Sinon le contrôle ne prouve rien.
Le tableau de suivi lui-même peut tenir en une ligne par étape. Le voici pour la même mission inventée, quatre semaines après le début de l’étape 3 :
| Étape | Heures budgétées | Heures consommées | Budget consommé | Travail fait | Total prévu | Dépassement ou marge |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 2 Concept Design | 63 | 58 | 92 % | 100 % | 58 | 5 en dessous |
| 3 Spatial Coordination | 88 | 62 | 70 % | 50 % | 124 | 36 au-dessus |
| 4 Technical Design | 122 | 6 | 5 % | 5 % | 120 | 2 en dessous |
Le total prévu est les heures consommées divisées par le travail fait, donc l’étape 3 donne 62 ÷ 50 % = 124. Cela fait 36 heures au-dessus du budget, soit 3 060 £ à 85 £, plus que la provision de 840 £ mise de côté sur cette étape. Vous le savez maintenant, avec la moitié de l’étape encore à faire. Le guide sur les heures budgétées et les heures réelles approfondit la lecture de ces chiffres sur une seule mission au forfait.
Que faire quand une étape dépasse ?
Quand une étape dépasse, trouvez la cause avant de décider quoi que ce soit, car chaque cause a une réponse différente.
| Cause | Que faire |
|---|---|
| Le client a changé quelque chose | S’arrêter et convenir d’une prestation supplémentaire |
| La conception ne s’est pas stabilisée | Faire prendre par un directeur la décision qui la bloque |
| La mission est trop senior ou trop junior pour les personnes dessus | Changer qui fait quoi, car le taux moyen bouge aussi |
| Plus de coordination avec les consultants que prévu | Vérifier vos hypothèses dans le contrat de mission, et le soulever si elles n’ont pas été respectées |
| L’estimation était trop basse | Terminer l’étape, assumer la perte et corriger vos chiffres pour la proposition suivante |
N’empruntez pas discrètement des heures à l’étape 4. Le budget de l’étape suivante paie l’étape suivante, et le manque arrive simplement plus tard avec moins de temps pour y remédier.
Quand facturer une étape : à la fin, chaque mois ou par échéances ?
Facturez une étape au moment que prévoit votre contrat de mission, et s’il ne le dit pas, le plus souvent le mieux est une facturation mensuelle à l’avancement pour les étapes de plus de quelques semaines.
| Modèle | Convient à | À surveiller |
|---|---|---|
| À la fin de chaque étape | Étapes courtes, petits chantiers | Vous financez toute l’étape, et un projet bloqué la laisse non facturée |
| Chaque mois, selon la part de travail faite | Étapes 2 à 4 sur de plus gros chantiers | Il faut un chiffre d’avancement que le client accepte |
| Échéances mensuelles égales | Étape 5, sur la durée du contrat | Indiquer ce qui se passe si le chantier dépasse |
Pour une facturation mensuelle, facturez l’avancement de l’étape à ce jour moins ce que vous avez déjà facturé. Sur la mission inventée, l’étape 3 à 50 % acquiert 4 200 £ sur 8 400 £ d’honoraires. Si 2 800 £ ont déjà été facturés, la facture de ce mois est de 1 400 £ hors TVA. Les heures consommées n’y entrent pas. Les guides sur les honoraires par étape RIBA et sur la facturation à l’avancement traitent la formulation et la mise en place des étapes.
Où ces projets tournent-ils généralement mal ?
Les projets d’architecture au forfait tournent généralement mal à cause de petites habitudes qui cachent les chiffres jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
- Le temps saisi des semaines plus tard. Personne ne s’en souvient, donc tout atterrit sur le projet qui fait le plus de bruit.
- Ne relire qu’à la fin de l’étape. À ce moment les heures sont dépensées et le client a validé.
- Prendre les heures consommées pour de l’avancement. Une étape consommée à 70 % de ses heures n’est pas faite à 70 %.
- Pas de responsable. Une personne nommée doit relire chaque semaine les chiffres de chaque projet, même dans une petite agence.
- Des « petits services » au client non saisis. Chacun est petit. Ensemble, ils sont souvent le dépassement.
Gérer les étapes et les factures dans ERPFlow
ERPFlow n’a aujourd’hui ni chronomètre ni feuilles de temps. Le suivi du temps, y compris la transformation du temps suivi en factures, arrivera bientôt. ERPFlow n’a ni budgets par étape, ni taux du personnel, ni rentabilité par projet, et les dépenses ne sont pas liées aux projets : le tableau de suivi ci-dessus reste donc dans un tableur. Voici ce qu’ERPFlow couvre :
- Le tableau. Un tableau dans Projets par mission, lié à son client, avec des colonnes nommées d’après vos étapes. Le contrat de mission signé peut se trouver dans les pièces jointes du tableau. Voir le fonctionnement des projets. Les tableaux sont illimités dans tous les forfaits, et le forfait Free plafonne les cartes à 10.
- Le travail. Une carte par livrable ou par étape, avec des personnes assignées, une échéance, des fichiers, des commentaires et le temps passé saisi en heures et minutes. Les totaux s’additionnent par projet et par client, et l’export des cartes vous donne le temps par carte pour votre tableau de suivi.
- Les honoraires. Un devis avec une ligne par étape. Un service peut contenir votre taux horaire pour le travail supplémentaire.
- La facture d’étape. C’est une facture ordinaire avec une ligne modifiée. Convertissez le devis, supprimez les autres étapes et réglez la ligne sur le montant de la période, par exemple « RIBA Stage 3 : 50 % de 8 400 £, moins 2 800 £ déjà facturés » à 1 400 £. Le brouillon garde le projet du devis, et les Documents liés du devis listent chaque facture qui en est issue, pour que vous voyiez ce qui a été facturé jusqu’ici.